.png)
Integrace CSR do stávajících systémů řízení organizace na základě modelu Balanced Scorecard
Autor: Lucie Kuldová
Úvod
Společenská odpovědnost firem (Corporate Social Responsibility)[1] se stala fenoménem současné doby. Jelikož v debatě o konceptu CSR je povětšinou zakotven spíše filozofický podtext, v posledních letech se stává z důvodu aktuálnosti tématu předmětem celé řady akademických výzkumů, které zkoumají dopad CSR z hlediska ekonomické výkonnosti.
Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí potenciál CSR nejen v podnikatelském prostředí. Společenská odpovědnost se netýká jen firem, ale i neziskových organizací, akademické půdy, státního sektoru či samotné vlády. CSR je tak kromě podnikatelského sektoru podporována i ze strany řady významných mezinárodních organizací jako EU, OSN či EOCD. Směrnice OECD pro nadnárodní společnosti obsahuje soubor pravidel a doporučení, které se týkají odpovědného chování nadnárodních společností. Evropská unie v Zelené knize „Promoting a European framework for corporate social responsibility“ z roku 2001 podporuje evropský rámec společenské odpovědnosti podniku a CSR definuje jako koncept, dle kterého by společnosti měly dobrovolně začleňovat sociální otázky a otázky týkající se životního prostředí do podnikatelské činnosti a do vztahů se zainteresovanými stranami, neboť si uvědomují, že takovéto odpovědné chování povede dlouhodobě ke konkurenční výhodě.
Cíl a metodika
Výchozí teoretická část příspěvku se opírá o metodiku Desk research s využitím studia sekundárních dat v oblasti Corporate Social Responsibility. Z důvodu nedostačující české literatury, zabývající se danou problematikou, většina staví na zahraniční odborné literatuře, vědeckých článcích, relevantních internetových zdrojích a akademických výzkumech.
Teoretická část pak v části implementace strategie CSR do stávajících systémů řízení organizace plynně přejde do části praktické, kdy budou formulovány jednotlivé kroky zavedení CSR do strategie firmy, mimo jiné zasazením CSR do modelu excelence EFQM, či integrací CSR do modelu Balanced Scorecard.
Výsledky
V rámci trvalé udržitelnosti podnikání by mělo vedení organizace trvale hodnotit úspěšnost svého podnikání, aby zavčas dokázalo reagovat na změny a vývoj vnějšího prostředí.
Jen málo organizací zahrnuje své hodnoty, společenskou odpovědnost a ambice do kodexu chování, vize, strategie či politiky. Základem všeho je jasně nadefinovat hodnoty. Velice důležitá je také cesta, kterou organizace dospěla ke stanoveným cílům. Při definování cílů je třeba brát v potaz veškeré zainteresované strany. Garscha (2003) uvádí: „aby vytyčené cíle mohly být splněné, neměly by se vkládat jednoduše do systému zvenku, nýbrž by měly být výsledkem procesu tvorby cílů, který sdílí zúčastnění v podnikání v procesech tvorby vůle a rozhodování a který v zásadě obsahuje problematiku rozdělení zájmů, pozic sil, nároků a výkonů stejně jako tak zdrojů.“
CSR filtr
Samotný proces integrace CSR do strategie firmy utváří kromě klasického stanovení vize, mise, cílů a taktiky i tzv. CSR filtr. (Werther, Chandler, 2006) Efektivní strategické řízení tedy kromě jiných aspektů zahrnuje trvale udržitelný rozvoj, který může přinášet konkurenční výhodu. Aby však tato konkurenční výhoda byla trvale udržitelná, musí být taktika zvolena
a aplikována vhodným způsobem na prostředí společnosti, ve kterém působí. V opačném případě se mohou sociální, právní i jiné síly spolčit proti firmě a na dobro poškodit její dobrou reputaci.
Ačkoli CSR tvoří pouze jednu z částí strategického obrazce řízení firmy, i takováto strategie může selhat, pokud bude firma byť jen z jednoho hlediska celospolečensky vnímána jako nezodpovědná. Proto je třeba v rámci celého procesu, stanovení, implementace i naplnění CSR strategie dávat pozor na dobré jméno firmy a CSR strategii kontrolovat a neustále zlepšovat v rámci dlouhodobého horizontu. CSR v rámci strategie firmy obohatí a rozšíří rozhodovací mix za hranici klasické maximalizace zisku, která je ve společnosti pevně zakotvena, je jinak nezbytně nutná pro přežití podniku a tvoří primární cíl podnikání. Zahrnutí společensky odpovědných hledisek do strategického řízení firmy tvoří dopad na více složek podniku. Dohromady tak firma v rámci CSR strategie přispívá k lepšímu životnímu prostředí a ve společnosti, na kterou svými činnostmi působí, odpovědně realizuje své taktiky, strategii, poslání a vizi.
Jednou z možných efektivních cest implementace požadavků CSR do organizace je jejich aplikace do interních procesů. K tomu je potřeba všechny procesy správně nadefinovat a znát základy procesního řízení, aby bylo možno formulovat či doplňovat parametry, které budou reflektovat sociální a environmentální požadavky v ekonomickém kontextu. Manažer CSR tak musí najít cestu, jak majitele procesů dobrovolně přimět, aby svoje procesy viděli nejen z hlediska ekonomického, ale i z hlediska sociálního a environmentálního a neustále pracovali na jejich zlepšení ve všech 3 dimenzích.
Integrace CSR do Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard je jedním z vyvážených ukazatelů podnikové výkonnosti. Představuje významný nástroj při tvorbě a implementaci strategie. Dobře vybalancovaná BSC pomáhá sladit strategii podniku s jeho kulturou a díky snadnější komunikaci vize a strategie zvyšuje motivaci zaměstnanců. Mimo jiné přispívá k propojení systému řízení podniku se systémem řízení lidských zdrojů. (Bartoňková, 2010)
BSC slouží k objasnění strategie a naplnění cílů z hlediska 4 základních perspektiv: finanční, zákaznické, perspektivy interních podnikových procesů a perspektivy potenciálu.
BSC představuje řetězec příčin a následků, mezi nimiž platí následující vztahy:
- perspektiva potenciálu podmiňuje výkonnost perspektivy interních procesů,
- perspektiva interních procesů určuje výkonnost zákaznické perspektivy,
- od zákaznické perspektivy se odvíjejí finanční výsledky, tedy perspektiva finanční. (Košťan a Šuleř, 2002)
Balanced Scorecard poskytuje manažerům soubor nástrojů, na základě kterých mohou hodnotit výkon organizace. Pomocí systémově vyvážených ukazatelů, převádí vizi a strategii podniku do uceleného souboru finančních i nefinančních měřítek, jež tvoří rámec pro posouzení strategie a řízení organizace. (Folwarczná, 2010)
Základní 4 perspektivy BSC lze snadno přizpůsobit strategii CSR. V tomto případě je CSR nefinančním ukazatelem, který lze v rámci BSC kvantifikovat. Firmy si dobře uvědomují, že i nefinanční ukazatele mají podstatný vliv na finanční výkonnost firmy.
Při integraci CSR do Balanced Scorecard můžeme využít následujících dvou možností:
- začlenění Triple-bottom Line (People, Planet, Profit) do základních perspektiv BSC,
- vytvoření nové CSR perspektivy v rámci BSC.
Následující obrázek je kombinací dvou výše uvedených principů. Triple-bottom Line je tady přiřazen zákaznické a finanční perspektivě. Model je dále rozšířen o dvě nově vytvořené perspektivy:
- perspektivu udržitelného rozvoje (Planet),
- stakeholders perspektivu.
Perspektiva udržitelného rozvoje pak v rámci BSC respektuje třetí „P“ Triple-bottom Line – planetu. Stakeholderská perspektiva respektuje zájmy všech zainteresovaných stran tzv. stakeholders. V užším pojetí by Stakeholders perspektiva mohla být pouhým rozšířením perspektivy zákaznické.
Obrázek č. 1: Integrace CSR do modelu Balanced Scorecard (BSC)
Zdroj: Vlastní zpracování, 2010
Model EFQM
Model EFQM byl vytvořen v reakci na sílící tlak amerických a japonských firem. Vytváří evropskou koncepci kvality založenou na platformě normy ISO 9000. Původním záměrem bylo učinit evropské podniky konkurenceschopnými v boji se zámořskými rivaly. Model EFQM navazuje na systém certifikací ISO 9000, kladoucí důraz na procesní řízení podniku, na měření výsledků těchto procesů a na neustálé zlepšování. (Marinič, 2008) Při definování přístupů má však mnohem volnější rámec, jak požadavky kladené normou ISO 9001.
Model vychází z evropského konceptu kvality TQM. Stojí na 9 hlavních a 32 dílčích kritériích.
Veber (2007) uvádí, že záměrem modelu je podnikatelskému sektoru a neziskové sféře předložit doporučení, týkající se řady posunů ve způsobu řízení organizace, v jehož důsledku by mělo dojít ke zlepšení. Zlepšení se tak projeví nejen v ekonomických výsledcích, ale i ve vztazích se zákazníky, zaměstnanci a v celé společnosti.
Steinerová (2010) zasazuje CSR právě do modelu excelence. Jeho rámec bere v tomto případě v úvahu všechny zainteresované strany. CSR definuje jako jeden ze základů konceptů modelu EFQM. Následující obrázek graficky znázorňuje implementaci CSR do zásad modelu EFQM.
Obrázek č. 2: Implementace CSR do modelu EFQM
Zdroj: Steinerová, 2010
Dále navrhuje způsob, jak prostřednictvím modelu EFQM postupovat při zavádění CSR. Za důležitý krok následně označuje sebehodnocení CSR, které jasně vymezí silné a slabé stránky a případné návrhy ke zlepšování.
Diskuse
Integrace CSR do stávajících systémů řízení organizace dle modelu Balanced Scorecard je pouze jednou z daných možností. Implementovat systém CSR je snadné i v organizacích, ve kterých je zaveden systém managementu jakosti či systém environmentálního managementu, tedy dle norem ISO 9001 a ISO 14001. Rosam a Peddle (2004) označují systém CSR jako dlouhodobé podnikání slušným způsobem. Je třeba ho neustále zlepšovat otevřenou a upřímnou komunikací se zainteresovanými stranami. Zásadní aplikace P-D-C-A cyklu je tedy úkolem každého manažera včetně manažera CSR.
Závěr
Žádný z výše uvedených systémů nebude fungovat, pokud firma nepřistoupí ke konceptu CSR z hlediska dlouhodobého horizontu, což může posílit její důvěryhodnost a dobré jméno. Veškeré aktivity je třeba udržovat kontinuálně, nikoli nárazově. CSR se tak může stát nutnou součástí strategického plánu firmy. Pozornost by měla být z důvodu neměřitelnosti některých přínosů zaměřena, spíše než na výsledky, na použité metody a dle vlivu společenských aktivit firmy na blaho naší společnosti.
Literatura
BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání – Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010, ISBN 978-80-247-2914-5
COM. Commission of the European Communities: Green Paper: Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, [online] COM 2001 [cit. 2009-07-10]. 366 final, Dostupné na www: <https://europa.eu.int/eur-lex/en/com/gpr/2001/com2001_0366en01.pdf>
COM. Communication from the Commission concerning Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development, [online]. COM 2001 [cit. 2009-07-10]. 347 final, Dostupné na www:<https://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2002/com2002_0347en01.pdf>
FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010, ISBN 978-80-247-3067-7
GARSCHA, B. G. Rozvoj organizace pomocí managementu procesů. Česká společnost pro jakost, Praha: 2003
INDIA RESOURCE CENTER. Campaign to Hold Coca-Cola Accountable. [online] India: indiaresource.org, [cit. 2010-06-04]. Dostupné na www:<https://www.indiaresource.org/campaigns/coke/index.html>
KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002, 1. vyd., ISBN 80-7226-657-8
MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing a. s., 2008, ISBN 978-80-247-2432-4
ROSAM, I., PEDDLE, R. Implementing effective Corporate Social Responsibility and Corporate Governance A guide. London: BSI and the High performance organisation Ltd, 2004
STEINEROVÁ, M. EFQM model. Společenská odpovědnost firem. [online] Praha: csr-online.cz, [cit. 2010-07-3]. Dostupné na www: <https://csr-online.cz/Page.aspx?modelefqm>
SVĚT V NÁKUPNÍM KOŠÍKU. Coca-Colonizace: O nadnárodních společnostech (nejen) v rozvojových zemích – vzdělávací program. Brno: Společnost pro Fair Trade, 2010
VEBER, J. a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, ISBN 978-80-247-1782-1
WERTHER, W. B., CHANDLER, D. Strategic Corporate Social Responsibility – Stakeholders in a Global Environment. London: SAGE Publications, Inc., 2006, ISBN 978-1-4129-1373-7
